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Gestão de pessoas: o enriquecimento da produtividade e da satisfação

07/05/2019   Fonte: Administradores

Não é possível medir a produtividade nem a satisfação do trabalhador do conhecimento, mas é sabido como enriquecer ambas

Trabalhadores da produção direta - operadores de máquinas, pedreiros, agricultores - constituem uma parcela cada vez menor da força de trabalho de uma economia desenvolvida. O grupo que cresce mais rapidamente é o formado pelos trabalhadores do conhecimento - contadores, engenheiros, assistentes sociais, enfermeiros, todos os tipos de especialistas em informática, professores e pesquisadores. E, dentre estes trabalhadores do conhecimento, o grupo que cresce mais rapidamente é o formado por administradores. Pessoas que são pagas para por o conhecimento para trabalhar, em lugar de usar os músculos ou a habilidade manual e braçal, são hoje o maior grupo isolado da força de trabalho americana - e o mais caro.

Em regra, a renda destas pessoas não é determinada nem pela oferta e procura nem por sua produtividade. Seus salários e benefícios aumentam em compasso com aqueles dos trabalhadores braçais da produção direta. quando os operadores de máquinas têm um aumento, o salário do chefe da fábrica sobe no mesmo percentual de forma mais ou menos automática - como também o de todos os demais funcionários da companhia, até a ala dos executivos.

Mas se a produtividade do trabalhador do conhecimento também aumenta, é questionável. Há motivos para se acreditar, por exemplo, que os professores de hoje sejam mais produtivos que os professores do ano de mil e novecentos - ou o engenheiro, o cientista de pesquisa, o contador ou mesmo o administrador de hoje?

Ao mesmo tempo, o trabalhador do conhecimento costuma estar descontente ou, no mínimo, não completamente satisfeito. Ele está sendo remunerado extremamente bem. Ele faz um trabalho interessante e um trabalho que não o desgasta fisicamente, como desgastavam tantos dos trabalhos do passado. No entanto, o alheamento do qual tanto se ouve falar hoje em dia ( e Peter F. Drucker pessoalmente dizia preferir usar a velha e boa palavra "destempero" ) não é algo que se encontre predominantemente na classe trabalhadora. É, sobretudo, um fenômeno da classe média instruída de trabalhadores do conhecimento empregados.

Não se sabe como medir a produtividade ou a satisfação do trabalhador do conhecimento. Mas é sabido bastante sobre como melhorar ambas. Na verdade, as duas necessidades - a necessidade que a sociedade e a economia têm de trabalhadores do conhecimento e a necessidade que o trabalhador do conhecimento tem de realização - , embora nitidamente separadas, podem ser basicamente atendidas pelas mesmas formas de se abordar a administração do trabalhador do conhecimento.

1) Em primeiro lugar, é sabido que a chave da produtividade do trabalhador do conhecimento e de sua realização está em exigir responsabilidade por parte dele. Ao menos uma vez por ano, dever-se-ia perguntar a todos os trabalhadores do conhecimento, do mais jovem e modesto até o presidente executivo da empresa: "Que contribuição você dá à empresa que justifique continuar na folha de pagamento? O que esta empresa, este hospital, este órgão do governo, esta universidade atribui como sendo sua responsabilidade em termos de contribuições e resultados? Você sabe quais são as suas metas e os seus objetivos? E o que você planeja fazer para atingi-los?".

O direcionamento do trabalhador do conhecimento para a contribuição - e não apenas para o esforço - é a tarefa primeira de qualquer pessoa que administre trabalhadores do conhecimento. Mas raramente isto é sequer tentado. Muitas vezes, o departamento de engenharia só vai descobrir depois de ter terminado o projeto ou desenho que o produto em que trabalhou tanto não tem futuro nenhum no mercado.

2) Mas ao mesmo tempo, os trabalhadores do conhecimento precisam ser capazes de avaliar suas contribuições. Costuma-se dizer que a pesquisa é intangível e não permite sequer ser avaliada. Mas isto não é verdade.

Onde quer que um departamento de pesquisa exiba real desempenho ( infelizmente, menos a regra do que a exceção ), uma ou duas vezes por ano os membros se reúnem uns com os outros e com a administração e discutem duas perguntas: "Que contribuição demos nos últimos dos ou três anos que realmente fez a diferença para esta empresa?" e "O que deveríamos tentar fazer nos próximos dois ou três anos de modo a trazer uma contribuição que faz a diferença?".

Na verdade, as contribuições podem nem sempre ser efetivamente mensuráveis. De que modo julgá-las é uma questão controversa. O que, por exemplo, é uma contribuição maior: uma nova descoberta na área da bioquímica que, passados mais cinco anos de muito trabalho duro, pode levar ao desenvolvimento de uma nova classe de componentes medicinais com propriedades superiores ou o desenvolvimento de uma aspirina coberta de açúcar sem grande valor científico que melhorará a eficácia da medicina pediátrica ao tornar a aspirina mais palatável para crianças e que, ao mesmo tempo, aumentará de imediato as vendas e os lucros da empresa?

Mas, a menos que se levem os trabalhadores do conhecimento a meditar nestas questões e a rever, avaliar e julgar suas contribuições, eles não se farão direcionar para a contribuição. E também se sentirão insatisfeitos, não realizados e completamente excluídos.

3) Talvez a regra mais importante - e aquela a que poucas diretorias executivas prestam muita atenção - seja possibilitar aos trabalhadores do conhecimento fazer aquilo que estão sendo pagos para fazer. Não pode fazer aquilo pelo que se está sendo pago para fazer é algo que invariavelmente acaba com qualquer motivação. No entanto, os vendedores, que estão sendo pagos para vender e sabem disso, não podem vender por causa da demanda de tempo que a administração lhes impõe para trabalho burocrático e preenchimento de papelada. Em laboratório de pesquisa após laboratório de pesquisa, cientistas altamente pagos e competentes não podem trabalhar porque são forçados a participar de reuniões intermináveis, para as quais nada podem contribuir e das quais não aproveitam nada.

Os administradores podem saber qual é a regra. Mas raramente sabem o que eles ou a empresa fazem que atrapalha e impede os trabalhadores do conhecimento de fazer aquilo pelo que estão sendo pagos para fazer. Só existe uma maneira de descobrir: pergunte a cada trabalhador do conhecimento ( e à equipe de trabalho de conhecimento à qual ele pertence ): "O que eu, como seu gerente, e o que nós, da administração da empresa como um todo, fazemos que o ajuda a fazer aquilo para o que você está sendo pago para fazer?.. O que fazemos que acaba dificultando o seu trabalho?... Especificamente falando, nós lhe damos tempo para fazer aquilo para o que você está sendo pago para fazer, as informações que você precisa para fazê-lo, as ferramentas para o seu trabalho?".

4) O conhecimento é um recurso de alta categoria. E os trabalhadores do conhecimento são caros. Portanto, sua colocação é fundamental para a sua produtividade. A primeira regra é que as oportunidades de trabalho t~em de ser preenchidas por pessoas capazes de vestir a camisa do trabalho e transformá-lo em resultados. Tornar produtivos os trabalhadores do conhecimento requer constante atenção a algo que as empresas de consultoria de administração e os escritórios de advocacia chamam de controle de trabalho. É preciso saber onde estão as pessoas que são capazes de produzir resultados no trabalho de conhecimento - justamente pelo fato de ser tão difícil medir os resultados.

a administração eficaz do trabalhador do conhecimento exige um inventário regular e periódico das principais oportunidades e sua respectiva classificação. Aí deve-se perguntar: "Quais são as pessoas de desempenho que temos, sejam elas pesquisadores ou contadores, vendedores ou gerentes, engenheiros industriais ou analistas econômicos? E que trabalho foi atribuído a estas pessoas?

Elas estão onde estão os resultados? Ou será que o trabalho que lhes foi atribuído não lhes permite produzir resultados reais, por melhor que seja seu desempenho?

A menos que se faça isto, as pessoas receberão atribuições conforme as necessidades da organização, ou seja, com base no número de transações, não por sua importância e seu potencial de contribuição. Num instante, elas serão colocadas em posições equivocadas. Elas ficarão onde não podem ser produtivas, por mais motivadas, mais altamente qualificadas, mais dedicadas que sejam.

É necessário também garantir que os trabalhadores do conhecimento sejam colocados onde seus pontos fortes possam ser produtivos. Não existem gênios universais, e menos ainda no trabalho do conhecimento, o qual tende a ser altamente especializado. O que este trabalhador do conhecimento específico pode fazer? O que ele faz bem? E qual, portanto, é o verdadeiro lugar dele, onde possa obter os maiores resultados com base em seus pontos fortes?

A maioria das empresas e também de outras organizações gasta um bocado de tempo e dinheiro no emprego original de pessoas que, segundo se espera, se transformarão em trabalhadores do conhecimento. Mas, nesta fase, sabe-se muito pouco a respeito dos futuros empregados, além da sua formação escolar e acadêmica, a qual tem pouca correlação com a futura capacidade de desempenho. O verdadeiro trabalho da gestão de pessoas, no que ser refere a trabalhadores do conhecimento, começa mais tarde, quando se pode colocá-los nas posições em que seus pontos fortes podem ser produtivos, porque então se sabe o que eles podem fazer.

A força braçal é aditiva. Dois bois puxarão quase o dobro da carga que um boi consegue puxar. A habilidade é passível de subdivisão. Três homens, cada um dos quais aprendeu um aspecto de uma habilidade, por exemplo, colar pés de mesas, pode produzir muito mais trabalho de igual habilidade do que um homem habilitado em todos os aspectos da marcenaria. Mas, no trabalho de conhecimento, duas pessoas medíocres não produzem mais do que um homem capaz de bom desempenho, mito menos o dobro.

Elas tendem a atrapalhar uma á outra e a produzir muito menos do que uma pessoa capaz. Sobretudo no trabalho do conhecimento, é preciso distribuir o pessoal com base em seus pontos fortes. E isso significa atenção constante à colocação dos trabalhadores do conhecimento onde aquilo que eles podem fazer produzirá resultados e significará uma contribuição.

O conhecimento talvez seja o mais caro de todos os recursos. Trabalhadores do conhecimento são muito mais caros do que até mesmo seus salários indicam. Cada um deles representa um considerável investimento de capital - em sua educação e nos anos de aprendizado durante os quais o trabalhador mais aprende do que contribui ( como os cinco anos que todo engenheiro-chefe sabe que serão necessários até que, segundo se espera, os recém-formados possam verdadeiramente fazer jus a seus salários ). Jovens engenheiros, jovens contadores, jovens pesquisadores de mercado representam um investimento intensivo de capital e intensivo de mão de obra. E somente a administração pode transformar o trabalhador do conhecimento num recurso produtivo.

Mas, também, ninguém espera realizar, produzir, contribuir o mesmo tanto que o trabalhador do conhecimento. Em outras palavras, ninguém tende mais ao alheamento do que o trabalhador do conhecimento impedido de obter realização e êxito.

Assim sendo, não administrar o trabalhador do conhecimento em prol da produtividade cria tanto o estresse econômico das pressões inflacionárias como a doença social altamente contagiosa do destempero. De fato, não é possível medir a produtividade nem a satisfação do trabalhador do conhecimento. Mas é sabido como enriquecer ambas. Outras informações podem se obtidas no livro Os novos desafios dos executivos, de autoria de Peter F. Drucker.



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